Menumbuhkan Rasa Percaya Diri Menghadapi Atasan

1. Kenali terlebih dahulu sumber rasa tidak percaya diri Anda. Apakah sumber masalahnya karena ketidak-PD-an atas penampilan fisik, atau keberadaan posisi Anda yang notabene lebih rendah (misalnya Anda merasa tidak setara dan merasa kurang berharga), atau karena ketidaktahuan Anda atas topik yang akan dibahas di hadapan atasan.

2. Buatlah daftar sumber ketidak-PD-an Anda karena setiap sumber akan berbeda cara penanganannya. Cara ini dipandang dapat membantu Anda membaca peta permasalahannya dan menemukan langkah penyelesaian. Harus dipahami bahwa setiap orang yang "paling percaya diri di dunia sekali pun" memiliki ketidak-PD- annya masing-masing. Jadi itu persoalan yang umumnya dihadapi setiap manusia.

3. Jangan berpikir bahwa Anda lebih buruk dibanding orang lain yang Anda temui dan sebaliknya jangan juga berpikir bahwa orang lain lebih baik dari diri Anda. Setiap orang mempunyai "value" masing-masing yang unik dan khas. Tidak seorang pun dilahirkan dalam keadaan sempurna meski itu atasan kita. Temukan potensi terbaik dan khusus Anda. Dalam hal ini, Anda sendirilah yang menjadi navigator dari potensi-potensi terbaik Anda. Temukanlah!

4. Berbicaralah dengan orang-orang yang ada di dalam meeting tanpa rasa ragu dan anggap saja mereka juga ingin mendengarkan pendapat (masukan) Anda. Semuanya harus Anda sikapi sebagai bagian dari belajar. Untuk membantu kesiapan dalam meeting, maka Anda harus tahu dan mempersiapkan diri mengenai topik dan materi yang akan dibicarakan. Kadang orang menjadi tidak PD karena tidak menguasai topiknya.

5. Untuk membantu menumbuhkan rasa percaya diri, identifikasikan kisah-kisah sukses yang pernah Anda raih selama bekerja. Setiap orang punya kisah suksesnya masing-masing yang memberikan keyakinan tertentu. Beri ruang pada diri Anda untuk merasa bangga dengan hal itu, meski itu cerita kecil. Ekspresikan kebanggaan itu. Bersyukurlah dengan kesuksesan yang pernah diraih. "Success breeds success" dan hal ini akan membangun kepercayaan diri baru dan motivasi baru bagi Anda.

6. Di dalam keterlibatan pada setiap meeting, biasakan diri Anda memahami peta masalahnya dari berbagai sudut pandang. Pahami cara berpikir para atasan yang memiliki perspektif strategis. Anda sendiri harus berpikir pada "desired outcome" dari setiap materi pembicaraan dan sejauh mana Anda bisa berperan dalam kesuksesan materi yang dibicarakan.

7. Berpikir positif dan jangan membiarkan lingkungan luar menurunkan harga diri Anda karena Andalah yang memegang kendali atas potensi-potensi Anda ke depan. Berpikir, bertindak dan berbicaralah secara positif dengan siapa saja yang ada di dalam meeting. Jika kata-kata kita dalam meeting dipandang salah oleh atasan/manajemen, anggap saja itu sebagai bagian dari pembelajaran.

8. Selalu belajar "tersenyum" dan Anda bisa berlatih sendiri di depan kaca. Ini mengikuti filosofi "facial feedback theory". Melihat diri Anda tersenyum di kaca akan membantu otak untuk menginstruksikan sejumlah emosi positif dan membantu Anda tampil charming, bahagia dengan diri Anda dan pada gilirannya memfasilitasi pembentukan speaking skill Anda dalam berbagai meeting di perusahaan.

(dikutip dari Portal HR)

HRD Harus Mampu Lahirkan Orang-orang Ber-Added Value Tinggi

Banyak orang pintar di negeri ini, tapi tidak banyak orang yang kreatif. Padahal, hanya orang-orang dengan kreativitas yang tinggilah yang mampu memberikan nilai tambah bagi bagi upaya-upaya untuk memajukan perusahaan, organisasi dan negara.

Demikian diungkapkan oleh Menteri Negara BUMN Sofyan Djalil di VIP Keynote The Asia HRD Congress 2008 di Jakarta Convention Center, Rabu (23/7/08). Menurut Meneg BUMN, minimnya kreativitas memustahilkan added value. "Kreativitas harus terus ditumbuhkan untuk meningkatkan added value.

Di sinilah peran HRD, meng-create orang-orang yang kreatif sehingga memiliki added value yang tinggi," papar Sofyan Djalil. "Being smart alone is not enough," ujar dia. "Kita perlu orang-orang kreatif untuk mengisi kursi-kursi kepemimpinan baik dalam perusahaan maupun organisasi pemerintahan. Added value harus diberikan dari hari ke hari, dan itu hanya bisa lahir dari kreativitas.

"Kongres dibuka oleh Wakil Presiden Yusuf Kalla yang dalam pidato singkatnya menekankan kembali pentingnya faktor manusia di balik kemajuan sebuah bangsa. The Asia HRD Congress 2008 merupakan gelaran bersama SMR Group Malaysia dengan PPM Manajemen Indonesia, dan berlangsung hingga Kamis (24/7/08).

Lingkungan yang Bebas

Sofyan Djalil memaparkan, orang-orang kreatif lahir dari lingkungan yang bebas. Oleh karenanya, menurut dia, penting artinya untuk memberi lingkungan yang bebas bagi kembang tumbuh individu sejak kanak-kanak. Dalam hal ini, Sofyan menekankan pentingnya sistem pendidikan yang mendukung.

Berdasarkan pengalamannya selama setahun sebagai Meneg BUMN, Sofyan melihat bahwa lingkungan yang membelenggu kreativitas itu ada di berbagai perusahaan milik negara. "Banyak orang di BUMN yang kreatif tapi terbelenggu oleh peraturan," ungkap dia.

Sofyan memberi contoh aktual apa yang terjadi di PT Pos Indonesia baru-baru ini, di mana direktur utamanya ditangkap dengan tuduhan melakukan tindak pidana korupsi. "Ada praktik-praktik yang di perusahaan swasta dianggap normal, tapi di BUMN menjadi suatu pelanggaran," ujar dia.

Proses menemukan orang-orang kreatif yang mampu memberikan added value bagi organisasi, tandas Sofyan, dimulai dari tahap rekrutmen. "Selain soal kreativitas, kita juga perlu pastikan kompetensi dari kandidat," tambah dia.

Diingatkan, dalam konteks situasi bisnis sekarang ini, menemukan SDM dengan kompetensi teknik yang memadai barangkali bukanlah hal yang sulit. "Namun, kita juga memerlukan orang-orang dengan kompetensi finansial dan keterampilan manajerial yang tinggi," jelas dia.

Orang HR Harus Jeli Melihat Karyawan yang "Tampil Beda"

Kalau Anda punya karyawan yang "aneh", selalu memiliki pandangan yang berbeda dari orang kebanyakan, jangan buru-buru menghakimi mereka dengan label-label yang buruk. Siapa tahu, orang-orang seperti itu justru menyimpan potensi untuk menjadi calon pemimpin masa depan.

"Para pemimpin selalu berbeda dalam berpikir dan bertindak," ujar Paulus Bambang WS dalam acara Good Morning Partner Offline Second Gathering di Hotel Intercontinental Midplaza, Jakarta, Rabu (6/8/08). Ini merupakan forum dua bulanan untuk praktisi dan insan HR yang digelar oleh PortalHR.com.

Untuk penyelenggaraan yang kedua kalinya ini, Paulus Bambang sebagai narasumber utama mengangkat tema HR Challenges: Preparing the Better CEO Candidates.

Menurut Vice President Director Marketing & Operation PT United Tractors tersebut, tidak semua orang bisa menjadi pemimpin. "Seorang pemimpin selalu berbeda dengan orang kebanyakan," tegas dia. Ditambahkan, mereka bukan sekedar pintar atau lebih pintar dari yang lain, melainkan memiliki pemikiran yang berbeda.

"Untuk menemukan orang-orang seperti itu, HR jangan hanya duduk di depan komputer terus. Harus turun, melihat-lihat dan di sinilah pentingnya orang HR untuk memiliki kekuatan observasi," papar penulis buku laris Built to Bless itu.

Lebih jauh Paulus mengingatkan, dalam proses mempersiapkan pemimpin-pemimpin bisnis masa depan, HR sebagai fasilitator perlu mengantisipasi tantangan-tantangan yang ada, dan melakukan pendekatan yang sistematis.

"Jangan pernah berpikir untuk menemukan seorang superman. Setiap talent memiliki kekuatan dan kelemahan, dan kemampuan kepemimpinan merupakan sesuatu yang dikembangkan melalui pengalaman," tandas dia.

Dikatakan, dalam proses mempersiapkan pemimpin, sebuah perusahaan bisa mencari rujukan dari praktik-praktik yang telah terbukti sukses dilakukan oleh perusahaan lain. Namun, tetap harus diingat bahwa setiap perusahaan memiliki budaya yang berbeda-beda. "Pertama, orang HR harus tahu dulu pemimpin seperti apa yang dicari. Kedua, pahami apa kebutuhan bisnis saat ini. Setelah itu, dicari keselarasan antara keduanya, " jelas dia.

Selain menampilkan Paulus Bambang sebagai narasumber tetap, Good Morning Partner kali ini mengundang Direktur HR PT HM Sampoerna Lucia Nani untuk sharing. Lucia memaparkan pengalaman Sampoerna dalam melakukan transformasi struktur dan sistem dalam organisasi pasca akuisisi oleh Philip Morris.

Kenali Sumber-sumber Kegagalan Manajemen SDM

Jika Anda berkedudukan sebagai manajer yang bertanggung jawab terhadap pengelolaan karyawan, sudahkah Anda memastikan bahwa Anda telah memberikan nilai tambah bagi organisasi. Dan, bukannya justru menciptakan iklim-iklim kerja yang negatif, yang membuat karyawan gampang marah dan putus asa.

Lembaga konsultansi terkenal Hay Group, dalam survei terbarunya di Inggris menemukan indikasi bahwa seperlima karyawan merasa frustrasi dengan pekerjaan mereka karena birokrasi yang rumit, struktur manajemen yang buruk, serta sistem-sistem yang menghambar inovasi dan produktivitas.

Di atas semua itu, ditemukan, lebih dari separo perusahaan gagal mengatasi secara efektif masalah yang berkaitan dengan rendahnya kinerja karyawan.

Hasil studi yang dilakukan Hay tersebut mengajak segenap manajemen perusahaan mengenali sumber-sumber kegagalan dalam mengelola kekaryawanan. Selain ruwetnya struktur-struktur, proses dan prosedur yang ada lebih sering justru menghambat inisiatif-inisiatif karyawan.

Struktur, proses dan prosedur yang diterapkan di perusahaan selama ini juga dinilai menghambar pemecahan berbagai masalah.

Separo karyawan merasa tidak memiliki otoritas untuk mengambil keputusan penting berkaitan dengan pekerjaan mereka. Di samping itu, dengan proporsi yang sama, karyawan juga mengeluhkan minimnya kesempatan untuk berpartisipasi dalam keputusan-keputusan yang berdampak langsung pada pekerjaan mereka.

Hay juga melihat, para manajer kini gagal dalam menciptakan desaign job yang mampu mengkapitalisasi para talent terhadap pekerjaan mereka.

Direktur Regional pada Divisi Survei Karyawan Hay Group Ben Hubbard mengatakan, "Fenomena keputusasaan karyawan menimbulkan risiko bisnis yang besar.

"Dengan kompetisi yang sengit di antara karyawan-karyawan terbaik, upaya perusahaan untuk meng-engage mereka akan sia-sia jika tidak didukung dengan penciptaan lingkungan yang supportive dan terbuka," tambah dia.

Hubbard menyerukan kepada para pemimpin bisnis agar memastikan bahwa peraturan, program-program pengembangan dan struktur-struktur pendukung lainnya dirancang dalam satu kesatuan untuk mempertahankan "the right people in the right roles at the right time."

Diingatkan, iklim kerja maupun pengalaman karyawan di tempat kerja sangat tergantung pada bagaimana cara mereka dipimpin dan dikelola. "Di sinilah, lebih dari separo manajer senior gagal meng-generate iklim kinerja-tinggi," kata dia.

Hubbard menyarankan, para manajer sebaiknya memangkas hambatan-hambatan prosedural dan birokrasi yang tidak perlu. Untuk, kemudian menggantikannya dengan tools, teknologi, informasi, support dan sumber-sumber daya lainnya yang dibutuhkan oleh karyawan untuk bisa bekerja dengan efektif.

(dikutip dari berbagai sumber)

Bukan Jargon, Tapi Alat Ukurnya yang Penting

Orang HR memang paling jago bikin jargon. Ups, maaf, ini bukan sinisme. Sebab ternyata, para manajer --kalangan yang akrab dengan jargon-jargon bisnis-- pun banyak yang belum begitu paham dengan, misalnya, istilah seperti "human capital".

Sebuah survei yang dilakukan oleh Institute for Employment Studies (IES) di Inggris menemukan bahwa banyak istilah yang kurang dipahami di tempat kerja, dengan banyak manajer merasa "gamang" dengan terma-terma semisal "people measures", "workforce intelligence" atau bahkan "key people indicators".

Riset melibatkan 14 perusahaan papan atas baik swasta maupun pemerintah, termasuk Royal Bank of Scotland, BBC dan NHS."Setiap organisasi berbeda dalam cara mereka mengindetifikasi, menggunakan dan mempraktikkan pengukuran-pengukuran dan apa yang terpenting dalam satu konteks mungkin kurang relevan bagi yang lain," demikian survei menyimpulkan.

Dengan kata lain, yang terpenting bukanlah istilah-istilah keren tersebut, melainkan bagaimana sebuah cara atau alat ukur bisa efektif diterapkan dalam sebuah organisasi, sesuai dengan karakter dan kebutuhannya.

Anggota tim peneliti pada IES Dilys Robinson mengatakan, "Mengukur nilai karyawan ke dalam bisnis memang rumit tapi itu vital untuk memonitor kesehatan organisasi.""HR memainkan peran penting untuk menciptakan keterkaitan antara hal-hal seperti employee engagement, turnover dan vacancy rates dengan kepuasan customer dan pengukuran pengaruhnya," tambah dia.

Diakui, semua itu memang tampaknya sulit. Namun, Robinson menegaskan, dengan perencanaan yang benar dan kerjasama yang baik dengan manajemen, mengukur orang sangat berarti untuk mengawasi kesehatan bisnis.

(dikutip dari berbagai sumber)

Tujuan Strategis Yang Dicapai Melalui Kepemilikan Saham Oleh Karyawan

- Perekrutan dan Retensi.

Persaingan pasar tenaga kerja meningkat untuk tenaga terampil dan karyawan yang cakap. Ketika berusaha merekrut karyawan potensial, kemampuan untuk menjanjikan mereka suatu penyertaan ekuitas dapat menjadi suatu sarana. Peluang keuangan berupa kepemilikan ekuitas akan menarik bagi beberapa – mungkin sebagian besar orang-orang yang cerdas dan berbakat - yang dibutuhkan oleh perusahaan. Mempertahankan karyawan yang ada juga akan lebih mudah jika mereka memiliki penyertaan modal.

- Peningkatan arus kas.

Kompensasi ekuitas seringkali dapat mengganti sebagian kompensasi kas. Program-program seperti stock grant dan program opsi saham dapat membuat suatu perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja tanpa harus membayar gaji yang tinggi. 401 (k) plan, suatu bentuk program dana pensiun di Amerika, yang menawarkan kontribusi yang s suai (matching contribution) dalam saham perusahaan dapat menjadi suatu program tabungan pensiun yang menarik, juga tanpa memerlukan kontribusi kas sebagaimana dalam program pensiun lainnya. Sebuah program pembelian saham oleh karyawan dapat secara nyata meningkatkan arus kas perusahaan, pada saat karyawan membayar kas atas saham yang mereka terima.

- Motivasi dan Kinerja.

Ekuitas hanya akan bernilai jika kinerja perusahaan membuatnya bernilai. Oleh karena itu, karyawan yang memiliki kepentingan modal signifikan dalam perusahaannya akan memiliki insentif yang kuat untuk mencurahkan karya terbaiknya dalam memaksimalkan kinerja perusahaan dan nilai saham. Dengan demikian, kepemilikan saham oleh karyawan menyelaraskan kepentingkan karyawan dengan para pemegang saham. Selain itu, hal ini akan memperlakukan karyawan secara adil ketika mereka diberi penghargaan ekuitas dengan proporsi sesuai dengan kontribusi mereka kepada kinerja perusahaan.

- Pengembangan Budaya Kelompok.

Perusahaan-perusahaan dengan pengalaman kepemilikan karyawan jangka panjang telah menemukan bahwa hal tersebut memberikan dasar yang kuat dalam membangun budaya kerja yang kuat. Setelah dikembangkan dengan tepat, kepemilikan karyawan meningkatkan jiwa kebersamaan dan kerja tim, dimana seluruh karyawan bekerjasama memfokuskan pada tujuan kinerja perusahaan.
Karyawan menjadi lebih peka terhadap kebutuhan perusahaan dan mulai memikirkan dan bertindak seperti seorang pemilik.

- Memberikan pasar bagi saham pendiri.

ESOP dapat memberikan pasar yang menarik bagi saham dari perusahaan tertutup.

- Alat antisipasi pengambil-alihan.

Perusahaan-perusahaan yang mempertahankan diri dari pengambilalihan secara tidak bersahabat (hostile take-over), menggunakan ESOP untuk hal itu. Dalam hal penawaran pengambilalihan telah dilakukan, penggunaan ESOP sebagai alat bela diri menjadi agak terlambat. Namun, apabila ESOP telah dilaksanakan sebelum dimulainya usaha pengambialihan, ESOP menjadi alat yang efektif untuk mempertahankan diri.


(dikutip dari berbagai sumber)

Strategi Program Kepemilikan Saham Karyawan

Berdasarkan beberapa penelitian yang dilakukan di beberapa negara yang telah mempunyai ketentuan dan pengalaman penerapan ESOP, disinyalir bahwa hal ini merupakan strategi positif yang dapat membuat perusahaan lebih kuat, memberi imbalan pada karyawan dan pada akhirnya meningkatkan nilai partisipasi pemilik perorangan dalam perusahaan. Namun demikian, hal itu mungkin bukan merupakan langkah yang sesuai bagi setiap perusahaan. Penilaian yang hati-hati dari konsep kepemilikan oleh karyawan harus dilakukan sebelum membuat keputusan akhir apakah akan melakukan atau tidak melakukan program kepemilikan saham oleh karyawan. Dalam pembuatan keputusan ini, harus diperhatikan dampak pemilikan saham oleh karyawan pada pihak-pihak berikut ini :
a. Pemegang saham yang menjual sahamnya (divestasi);
b. Perusahaan;
c. Pemegang saham lain; dan
d. Karyawan.
Memperhatikan hal tersebut, pengambilan keputusan signifikan tentang penerapan ESOP memerlukan suatu studi kelayakan yang fokus pada beberapa pertanyaan mendasar dan ketentuan yang harus diperhatikan.
Dalam penyusunan program kepemilikan saham oleh karyawan, perlu diperhatikan pokok-pokok permasalahan strategis sebagai berikut :
1) mengidentifikasikan tujuan strategis dari kepemilikan karyawan;
2) pilihan antara kompensasi ekuitas atau kepemilikan dengan dasar meluas (broadbased ownership);
3) karakteristik usaha;
4) masalah pengendalian; dan
5) issue-issue kunci yang menunjang tujuan strategis.


(dikutip dari berbagai sumber)

Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)

ESOPs merupakan suatu jenis program pensiun yang dirancang untuk menerima kontribusi perusahaan pada suatu pengelola dana (fund) yang akan melakukan investasi pada saham perusahaan untuk kepentingan karyawan. Pendekatan ini merupakan program kepemilikan saham oleh karyawan yang diformulasikan oleh Kelso.
ESOPs non leveraged dirancang untuk investasi terutama dalam saham perusahaan yang mendukungnya. Dengan suatu ESOPs non leveraged, perusahaan membuat suatu kontribusi kepada suatu akun Trust setiap tahun atas nama masing-masing karyawan, kebanyakan perusahaan akan mengkontribusi ke suatu program pensiun. Kontribusi tersebut dapat dibuat dalam bentuk saham (yang memperbaiki arus kas perusahaan karena tidak memerlukan pengeluaran), atau dapat juga berbentuk kas yang kemudian digunakan oleh Trust untuk membeli saham perusahaan. Saham yang diperoleh dengan program ini dialokasikan kepada akun-akun perorangan yang dikelola untuk masingmasing karyawan yang berpartisipasi. Para karyawan menerima saldo akun mereka setelah pensiun atau pemberhentian oleh perusahaan.
Pada perusahaan yang tidak berencana untuk go public atau akan diakuisisi oleh seorang Penawar, Leveraged ESOPs telah menjadi sarana ekuitas yang digunakan secara meluas. Program ini dapat digunakan oleh pemilik perusahaan sebagai suatu strategi keluar, memungkinkan untuk menjual sahamnya kepada sekelompok karyawan sebesar nilai pasar wajar penuhnya. ESOPs mendanai pembelian dengan melalui suatu pinjaman, yang dijamin oleh perusahaan.
Secara singkat digambarkan, suatu jenis Leveraged ESOPs bekerja dalam empat tahap, sebagai berikut :
Tahap Pertama : nilai pasar wajar saham pemilik ditentukan melalui jasa seorang profesional, konsultan penilai independen;
Tahap Kedua : perusahaan membentuk suatu ESOPs, yang meliputi pembentukan suatu Trust yang akan memegang saham yang akan dibeli oleh para karyawan. Orang atau institusi yang ditunjuk oleh perusahaan akan bertindak sebagai trustee;
Tahap Ketiga : Trustee meminjam uang dari sebuah bank atau kreditur lainnya, menggunakan kredit perusahaan sebagai penjamin;
Tahap Keempat : Trustee mewakili pemilik dengan sebuah check untuk harga beli dan pemilik mentransfer sahamnya kepada trust. Kemudian, setelah perusahaan membayar kembali pinjaman ESOPs, saham tersebut dialokasikan kepada akun-akun perorangan yang telah dibentuk oleh trust untuk masing-masing karyawan.

(dikutip dari berbagai sumber)

Sikap dan Perilaku Manajer

Berdasarkan sikap dan perilaku para manajer internasional dapat dibedakan menjadi beberapa macam, yaitu :

1. Ethnocentric Manager / Manajer Etnosentris
Ethnocentric Manager adalah manajer yang memiliki anggapan atau persepsi bahwa budaya dan perilaku kerja di negara tempat asalnya jauh lebih baik daripada tempat lain. Contohnya adalah di mana para manajer asing lebih suka memberikan kesempatan jenjang karir pada pekerja asing saja sehingga menimbulkan diskriminasi.

2. Polycentric Manager / Manajer Polisentris
Polycentric Manager adalah manajer yang menggangap bahwa pekerja asing dan pekerja lokal memiliki perbedaan yang cukup jauh dan tenaga kerja dalam negeri lebih memiliki daya saing dan skill di lapangan.

3. Geocentric Manager / Manajer Geosentris
Geocentric Manager memiliki suatu anggapan yang lebih realistik dibanding kedua jenis manajer di atas. Manajer geosentris memahami bahwa terdapat kekurangan dan kelebihan pada budaya yang ada sehingga perlu dibuat adanya penyesuaian budaya dengan memnggabungkan keduanya untuk membentuk budaya yang baru yang lebih kuat dan efektif.

Teori Z Ciptaan William Ouchi

Teori Z dicetuskan / diciptakan oleh William Ouchi. Teori ini sudah banyak diimplementasikan / dijalankan pada banyak perusahaan di Amerika Serikat dan Jepang. Teori Z adalah lebih menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, betah, senang dan merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian maka karyawan akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya.

Berikut ini adalah syarat dan ciri dari perusahaan yang menerapkan teori z :

1. Tanggung jawab diberikan secara perorangan atau individual.

2. Karyaban bebas bekerja menggunakan keterampilan yang dimilikinya.

3. Karyawan dipekerjakan seumur hidup dan jika perusahaan mengalami krisis, maka para pegawai tidak akan dipecat atau phk.

4. Pengambilan keputusan dilakukan dengan cara konsensus atau secara terbuka. Walaupun akan memakan waktu yang lebih lama namun tingat keberhasilan pengimplementasian hasil keputusan yang didapat akan lebih tinggi karena mendapat dukungan dari mayoritas pekerja.

5. Promosi dilakukan perlahan-lahan dari bawah, dan proses evaluasi prestasi dan promosi dilakukan dengan hari-hati agar tidak menimbulkan masalah dengan para karyawan.

Tingkatan Manajer

Pada umumnya manajer memiliki tanggung jawab yang sama, yaitu melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, serta penyusunan staf namun dari sisi tingkat atau level manajemen dapat dibagi menjadi tiga / 3 macam, yakni :

1. Manajer Puncak / Top Manager
Tanggung jawab dari manajer puncak adalah keseluruhan kinerja dan keefektifan dari suatu perusahaan. Manajer tingkat puncak membuat kebijakan, keputusan dan strategi yang berlaku secara umum pada suatu perusahaan. Manajer puncak juga yang melakukan hubungan dengan perusahaan lain dan pemerintah.

2. Manajer Menegah / Middle Manager
Manajer tingkat menengah berada di antara manajer puncak dan manajer lini pertama. Manajer ini bertugas mengimplementasikan strategi, kebijakan serta keputusan yang diambil oleh manajer tingkat atas atau puncak.

3. Manajer Lini Pertama / First-Line Manager
Manajer tingkat bawah ini kebanyakan melakukan pengawasan atau supervisi para karyawan dan memastikan strategi, kebijakan dan keputusan yang telah diambil oleh manajer puncak dan menengah telah dijalankan dengan baik. Manajer lini pertama juga memiliki andil dan turut serta dalam proses pengimplementasian strategi yang telah ditetapkan.

Tambahan Hierarki Manajemen :
Dari sisi jumlah, jumlah dari atas ke bawah berbentuk kerucut atau piramida, yaitu semakin tinggi level atau tingkatan seorang manajer, maka semakin sedikit jumlah manajer pada tingkatan tersebut.

Pengertian Manajemen

Di bawah ini adalah definisi dari kata manajemen :

1. Pengertian Manajemen Menurut James A.F. Stoner
Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan sumua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

2. Pengertian Manajemen Menurut Mary Parker Follet
Manajemen adalah suatu seni, karena untuk melakukan suatu pekerjaan melalui orang lain dibutuhkan keterampilan khusus.

Teori Kebutuhan Abraham Maslow

Menurut Abraham Maslow manusia mempunyai lima kebutuhan yang membentuk tingkatan-tingkatan atau disebut juga hirarki dari yang paling penting hingga yang tidak penting dan dari yang mudah hingga yang sulit untuk dicapai atau didapat. Motivasi manusia sangat dipengaruhi oleh kebutuhan mendasar yang perlu dipenuhi.

Kebutuhan maslow harus memenuhi kebutuhan yang paling penting dahulu kemudian meningkat ke yang tidak terlalu penting. Untuk dapat merasakan nikmat suatu tingkat kebutuhan perlu dipuaskan dahulu kebutuhan yang berada pada tingkat di bawahnya.

Lima (5) kebutuhan dasar Maslow - disusun berdasarkan kebutuhan yang paling penting hingga yang tidak terlalu krusial :

1. Kebutuhan Fisiologis
Contohnya adalah : Sandang / pakaian, pangan / makanan, papan / rumah, dan kebutuhan biologis seperti buang air besar, buang air kecil, bernafas, dan lain sebagainya.

2. Kebutuhan Keamanan dan Keselamatan
Contoh seperti : Bebas dari penjajahan, bebas dari ancaman, bebas dari rasa sakit, bebas dari teror, dan lain sebagainya.

3. Kebutuhan Sosial
Misalnya adalah : memiliki teman, memiliki keluarga, kebutuhan cinta dari lawan jenis, dan lain-lain.

4. Kebutuhan Penghargaan
Contoh : pujian, piagam, tanda jasa, hadiah, dan banyak lagi lainnya.

5. Kebutuhan Aktualisasi Diri
Adalah kebutuhan dan keinginan untuk bertindak sesuka hati sesuai dengan bakat dan minatnya.